Cómo adaptarse a la era digital

Por CocoFact , 22 abril, 2015

Para los negocios en la actualidad ya no es una opción inmiscuirse en el mundo digital. Identifica si tu empresa ya es parte de esta nueva era.

Tesco, Sephora y Home Depot son tres compañías que tienen algo en común: vieron en el mundo digital una oportunidad y decidieron sumarse. ¿Cómo fue el proceso de innovación en estas empresas?, descúbrelo a continuación.

¿Comprar o vender negocios en su portfolio?

El crecimiento y la rentabilidad de algunos negocios se transforman en menos atractivos en el mundo digital y las capacidades necesarias para competir, también, deben cambiar.

Por eso, el portfolio de negocios de una compañía podría requerir algunos cambios. Tesco hizo un número significativo de adquisiciones digitales en un lapso de dos años, para competir en el mundo digital de consumo electrónico.

El retailer Sephora–perfumes y productos de belleza– adquirió, recientemente, Scentsa, un especialista en tecnologías digitales, con el cual mejoraron su proceso de B2C (Business-to-Consumer) y le brindaron a sus clientas una experiencia de compra única.

¿Cooperar o competir con los nuevos rivales?

Un jugador establecido de una industria puede sentirse como una ballena atacada por pirañas, ante la disrupción digital. Mientras, en el pasado, podía haber uno o dos nuevos players en su mercado, ahora, puede haber docenas. Todos, causando daño, aunque ninguno fatal, a nivel individual.

PayPal, por ejemplo, tomó pequeñas tajadas del negocio de pagos y Amazon está comiendo de las ventas de los negocios chicos.

Las compañías pueden neutralizar ataques por construir rápidamente copiando las proposiciones de los recién llegados o, incluso, adquirir a los atacantes. De todas maneras, no es factible defender todos los frentes simultáneamente. Por lo tanto, la cooperación con algunos atacantes puede tener más sentido que competir con ellos.

Santander, por ejemplo, recientemente, se asoció con el start-up Funding Circle. El banco reconoció que un segmento de sus consumidores de la base quería acceder a préstamos de igual a igual y advirtió que le costaría más construir capacidades world class para ofrecer el servicio desde cero.

 

¿Diversificar o doblar la apuesta en iniciativas digitales?

A medida que las oportunidades y los desafíos digitales proliferan, decidir dónde apostar es un verdadero problema para los CEOs.

Diversificar reduce riesgos –por eso, es tentador– pero puede hacer que muchas oportunidades florezcan y que, luego, no se tengan suficientes fondos para desarrollarlas o puedan ser fácilmente replicadas por los competidores. Una respuesta posible a este problema es pensar como un fondo de inversión: iniciar múltiples proyectos pero ser lo suficientemente disciplinado para eliminar aquellos que, rápidamente, no adquieran su auge o los que no tengan un potencial disruptivo.

 

Otra alternativa es apostar el doble en un área, lo cual puede ser la estrategia correcta, en compañías que tienen enorme valor en juego. Por ejemplo, Nordstrom invirtió fuertemente para dar a sus consumidores experiencias multicanales. Se focalizó, inicialmente, en el desarrollo de un sistema de envíos y un manejo de inventario first class. Luego, extendió sus inversiones a shopping-mobile apps, negocios pequeños y capacidades para manejar las relaciones con los clientes, a través de los canales.

¿Mantener los negocios digitales separados o integrarlos con los negocios no digitales?

Integrar las operaciones digitales directamente con el negocio físico puede crear valor adicional, por ejemplo, proveyendo capacidades multicanales para clientes o ayudando a las compañías a compartir su infraestructura, como redes de cadenas de proveedores. De todas maneras, puede ser duro atraer y retener el talento digital en una cultura tradicional.

Walmart estableció su negocio digital alejado de sus headquarters (personas encargadas de seleccionar al personal) para permitir que la nueva cultura crezca, lo mismo que sus skills (capacidades profesionales). Los approaches híbridos de una organización digital aislada o una integrada son posibles, por supuesto, en organizaciones con diversos portfolios de negocios.

¿Delegar o apropiarse de la agenda digital?

Avanzar con la agenda digital requiere del senior management ingentes esfuerzos de tiempo y atención. Tanto las conductas de los consumidores, como las situaciones competitivas, evolucionan tan rápidamente, que puede requerirse la intervención del CEO para asegurarse de que la estrategia digital atraviesa todas las funciones de la firma.

Para enfrentar la necesidad de ordenar los issues regionales y funcionales relacionados con la digitalización, algunas compañías crean una nueva función: Chief Digital Officer, un modo de incorporar talento con un mindset digital y que ponga foco en la estrategia digital.

Así hizo Walgreens, el retailer del rubro farmacéutico, quien contrató a un presidente de Digital & Chief Marketing Officer, quien reporta al CEO, que provino de una tecnológica top. Él lideró la adquisición de drugstore.com, que sirvió para mejorar las skills de Walgreens en el mundo digital.

De todas maneras, hay riesgos: algunos de estos nuevos roles pueden dejar de ver el bosque por un enfoque tan sesgado en lo digital y otros, tal vez, están demasiado focalizados en fuertes estrategias digitales que pierden autoridad de ser buenos soportes para ejecutar los cambios desde las unidades funcionales.

Que el CEO dirija la estrategia de digitalización, también, puede ser necesario, si se requirieran recursos sustanciales de toda la organización o cambios funcionales o de índole política en las business units.

La adaptación digital es algo que aplica en todo tipo de negocios. Los puntos mencionados anteriormente deben considerarse y aplicarse en toda agencia de contenidos para que logre ser competitiva y atraer visitantes.

 

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